Ценность документированных процессов (часть 1)
04.08.2014
Наша сегодняшняя публикация будет интересна руководителям отделов, директорам, менеджерам по развитию – всем тем, у кого хоть раз мелькала мысль «а не заняться ли нам документированием». Марсия Уидон, писатель и консультант по обеспечению качества, максимально подробно объясняет, почему не нужно отказываться от этой идеи.
Многие компании начинают с малого, мечтая о том, чего они однажды достигнут. В маленьких компаниях гордятся тем, что все совмещают несколько должностей. При относительно несложных процессах несколько ключевых сотрудников легко могут вносить изменения и поддерживать бизнес.
Успех означает рост, и с этим ростом растёт рабочая нагрузка. Выполнение заказов или предоставление услуг, нужных покупателю, требует всё большего количества людей. Успех также означает больше клиентов. У новых клиентов могут быть другие потребности, потому что у лично их конечных пользователей вашего продукта или услуги могут быть потребности отличные от тех, что вы планировали. Их просьбы о внесении изменений и исключений отражают их уверенность в возможностях вашей компании.
Удовлетворяя запросы потребителей и создавая репутацию своей компании, вы также расширяете круг предложений, тем самым привлекая новых клиентов.
А у ваших клиентов есть свои клиенты, которые хотят всё большего, изменяя потребности и требования ваших клиентов. Это отражается и на вас, заставляя вносить всё больше изменений и работать всё упорнее.
В итоге, бизнес, который опирается всего на нескольких людей, начинает превращаться в монстра. И в этот момент кто-нибудь обычно предлагает задокументировать процессы. Большинство соглашается, но тут встаёт вопрос – а кто будет это делать? У кого есть такие навыки? А даже если есть навыки, у кого есть время? Кто будет управлять проектом? И потихоньку у создания документации приоритет снижается.
Распределение рабочих обязанностей
По мере роста компании трудовые обязанности становятся более специализированными. Горстка персонала, который когда-то делал всё, превращается в отдел. Задачи и обязанности где-то формулируются и разделены между работниками. Компания переходит от понимания, что нужно делать, к вопросу «а кто будет это делать?»
Работники занимаются перестраиванием под требования клиентов. Если бизнес основан на производстве, может произойти каскадная цепочка изменений. Услуги могут быть ориентированы на конкретного покупателя или на всю область.
Изменения могут касаться одного клиента или многих. Изменения могут быть постоянными или временными, либо вообще происходить только при определённых обстоятельствах. Иногда работники должны присутствовать на территории клиента постоянно или временно.
Нужно задуматься об оформлении заказов и логистике. Если вы сможете контролировать поставщиков, вы сможете контролировать конечный продукт. Как оставляется и обрабатывается сырьё, материалы, готовые продукты? Что поступает на склад? Что сразу отправляется и как?
Отделам нужны человеческие ресурсы, экспертизы, качество и информационные системы. Сотрудники, подрядчики, заказчики и конечные пользователи имеют разные потребности в обучении.
Бизнеса не бывает без денег. Так как увеличивается количество продаж, зарплаты, закупки и налоги, нужно, чтобы кто-то следил за этим процессом.
Для нормальной деятельности нужно аппаратное и программное обеспечение, а также системы, которые сохранят данные в безопасности.
Эти обязанности выполняют как сотрудники, так и подрядчики. Все они должны знать, что делать, как это сделать, когда это делать и для кого.
(продолжение следует)
Источник: The value of documented processes
Тэги: организация работы, эффективность
